怎麼樣跟專家溝通?

日常要跟許多「師」打交道,在公司裡有律師、工程師、設計師、會計師;個人生活中有:醫師、理髮師、廚師、調酒師。到底怎麼跟這些專業人士溝通?顧客永遠是對的,還是應該讓專業的來?自己以前在公司內部需要發包專案給廠商,現在自己開公司,提供資料視覺化顧問服務,又對這一件事情有了更多的學習。

核心的想法是每一個服務都有很多結果,但只有一個方案是最好的。雙方的共同目標就是需要在有限的時間,有效的交換資訊,找到最好的方案。

科學、藝術還是商業上,其實都只是用不同的工具,探索周圍世界的限制,尋找意義。而客戶要跟專家合作的時候,就是需要兩人一起合作,探索這現實生活中的限制。

比方業務部門有一個合約,業務部門可以把合約丟給公司法務。也可以雙方坐下來開會,花時間跟討論這一個案子的細節。兩種情況,都會產生合約,但其中一個方式比另外一個好。有溝通當然比沒有溝通好,但問題是溝通是有代價的;在時間壓力下,怎麼樣才可以最有效率的溝通,而且遇到分歧的時候應該怎麼辦?姑且把使用服務的人稱之為客戶,提供服務的人稱之為專家。

客戶的專業,專家的專業

好的方案應該是充份考慮「問題」以及可能「選項」:

客戶最了解問題:

  • 痛點(個人:我的身體哪裡痛、多久痛一次、怎麼個痛法;公司:我們需要增加銷售量)
  • 偏好(個人:我喜歡打針勝過吃藥丸、我不喜歡吃番茄;公司:我們的公司不喜歡雲端的服務)
  • 限制(個人:遺傳史、吃什麼東西過敏、學校不能染頭髮、我的預算只有 100 元、我沒有辦法等三個小時剪頭髮;公司:公司需要用 IE 瀏覽器)

專家最了解方案:

  • 選項(有什麼藥可以開、有什麼可能的髮型、有什麼分析方法、有什麼圖表可以用)
  • 成效(治療什麼疾病、增加銷售量)
  • 代價(要花少時間、價格、會掉頭髮副作用、染完髮三天不能洗頭,兩個禮拜不能游泳)

客戶去看大腸科醫生,但沒有告訴專家自己最近在吐血;那醫生不會考慮到這一個情況,就不會開出最好的藥。好的解決方案,取決在客戶跟專家的意見有被充分溝通。

從自己的專業出發

當雙方溝通有衝突的時候這時候,若是跟「問題」相關,應該是客戶說的算,若是「方案」相關,應該是專家說的算。當然病患可能自己就是醫生,或他真的很了解自己的疾病,然後可以跟醫生說「開給我三天份的抗組織胺」。但通常客戶通常會去使用專家的服務,不是只是要專家動手開藥,而是希望取得對方的專業。

聽到客戶跟理髮師說:「我想要前面瀏海眼睛上面兩公分」、「這邊字體改成藍色」、或著:「這裡應該要使用開放資料跟群眾協作的大數據分析法」。或許客戶很清楚知道他自己要什麼這是好事,但更多時候是因為客戶在反映一個問題,但以直接跳到「解決方案」了。客戶假如想說:「這邊字體改成藍色」,可能是看不清楚,那跟設計師講「我覺得看不清楚」是一個比較好的溝通方式。與其跟設計師說「我想要前面瀏海眼睛上面兩公分」,可以講說「這一個髮型是我明天要穿西裝面試的」。聚焦在自己的專業,讓對方瞭解自己的狀況。

好的問題的結構,應該是:「有這樣的狀況,這樣會影響你做這樣的決定嗎?」;比方「現在只有低樓層的房間,會比較吵,這樣您還要入住嗎?」或著比起詢問客戶:「要使用 Linode 還是 AWS?」,更好的說法是「Linode 雖然比較不有名,但價格便宜每個月 10 美金」,化成讓客戶可以做選擇的方式。

反過來,每一個角色也有職責。所以假如專家不了解客戶所說的選項,那搞清楚這一個方案的效益跟代價是專家的責任。假如客戶不清楚這一個專案有多少資源可以用,或老闆對這一個專案的期待,那是客戶需要花時間確認的。

多犯 type I 錯誤:

意思是假如分享的資訊不相關,對方可以很忽略這些訊息(比方:牙齒痛跟現在大腸的症狀應該沒有關係),但我們假如不說我們最近有吃麻辣鍋,對方很難猜到。

好的專家會主動詢問客戶相關症狀、而好的客戶可以主動提供資訊。尤其是假如目前狀況較特別,比方客戶對花生過敏,或著設計師剪頭髮會花上三個小時,或著我們需要 18 個月後才可以付款。這一類的資訊可能是對方不會預期,但有可能會影響服務的。

溝通最終用途:

一個好的溝通方式,是詢問對方的最終用途,比方:

  • 為什麼要來這吃這一餐?(答:要慶祝週年)
  • 老闆會怎麼樣用這一個專案?(答:市長要在議會上使用,會是要用投影機展示,希望效果很炫)
  • 這一個專案最理想的產出是什麼?(答:要降低車禍 15%)
  • 這一個專案最慘的結果是什麼?(但:可能不是專案失敗,而是資料外洩)

出乎意料的,溝通情緒也是有幫助的:

  • 你對目前的專案放心嗎?
  • 你對現在一個月內要完成簽約有把握嗎?
  • 你假如要挑整個專案最擔心的部份,會是什麼?

人類在判斷簡單的東西是用理性,但複雜的東西是感性。假如對方感到不安,這通常是專案還有一些重要的地方需要花更多的心思。反過來,情緒本身可以作為表達的方式,比方與其跟調酒師說:「我要椰奶、鳳梨跟萊姆」,但或許更直接的方式是:「我想要一點快樂的飲料」,或跟設計師說:「我覺得現在畫面太沈重了」。

溝通是有代價的:從最不確定的東西開始

溝通的代價很高,每一次開會、信件、電話,雙方都在付出代價,所以假如三次會議還沒有具體的計劃,事情就很難談下去了。假如原本有一個計畫,規劃很久發現計算行不太通,那或許還有一次機會,或許沒有。專案都是一時興起,要在雙方都還有興趣的時候及時把握。夜長夢多。

說起來簡單,但我自己開始做專案的時候也犯過這一個錯誤,因為時間很難估、而時間又會影響報價。所以到跟客戶開了 4、5 次會議的時候才提供報價。當時雙方都已經花太多時間在評估既有的方案,但雙方對價格的落差太大,又沒有心力討論新方案了。

這邊的秘訣,是因為要溝通的事情很多,「從最大的到最小」。最大意思是說「最有機會毀滅這一個專案的」。假如大的框架沒有辦法談定,就花多一點時間在上面。最怕的是整個專案是根據在某一個大假設上,但其實假設不成立。比方:預算、時間通常是最大的假設,但也有可能是顧客有保密、禁業的需求等等。

資源限制:

顧問面試問題:「怎麼樣在半個小時內鮮榨 10,000 杯柳橙汁?」。

差勁的回答,是開始試算柳丁可以擠出多少杯柳橙汁。

好的回答是先問:「我有多少錢可以用?」。雙方既然在解決現實生活中的問題,就需要尊重現實世界中的限制。其中,最常見的限制就是資源的限制:錢跟時間。

傳統的想法,是就只有一個最好的方案,雙方可以把方案描述得很理想,增加一大堆功能。然後再想辦法砍低價格。

我們自己的做法,是在第一次會議就提供給對方一個價格、時間的範圍。確切的數字可以在專案進一步確認的時候談定,但至少雙方知道大概有多少的資源可以用。然後我們接下來方案,是根據這一個大假設開始進行的。因為不一樣的資源限制有不一樣的做法,好的方案是一開始溝通這些限制,然後在限制內提供最好的服務。

比方我們去吃無菜單料理或海鮮的時候,顧客會選擇自己要的消費範圍,由對方可以在預算內做最好的配置。專案也是一樣的。

傳統的想法,是強調每一件事情都很重要,然後要求每一個功能都要進來。

比較健康的想法,是了解每件事情都有時間跟金錢成本。工作就是在組織內部釐清優先順序以及代價。這邊的關鍵是用「優先順序」的方式討論:因為單獨看每一個功能都會很重要;但功能跟功能彼此排序之後才可以釐清先後。有了優先順序之後,針對每一個功能提供成本的估計,然後看基本的預算可以做到哪些功能,假如追加預算的話可以達成哪些額外的功能。

通常進行的方式,是雙方在有這一個專案一定要達成的底線,剩下就看優先順序。雙方在溝通的目標,就在充份溝通底線、順序跟代價,想辦法在預算內可以做出最好的事情。

這一個步驟要做的好,顧客要需要先在組織內釐清老闆對這一個專案的基本目標、優先後順序,以及可以使用的資源。專家需要很清楚的掌握不同方案的效益、成本以及風險。講起來簡單,但規劃的成敗其實就在雙方是否可以充份掌握這些訊息,並替各自代表自己的組織做出抉擇了。

另一個通常在這一個步驟可以討論的是「替代方案」,也就是假如雙方不合作的話,其他的選項會是什麼。比方客戶可能在一定的價格點,就會寧願找其他廠商,自己 in-house 做,或乾脆不做了。這些替代方案通常是底線,超過就不太需要討論了。

好的溝通,是雙方儘早把自己的底線攤出來,然後就可以在這一個範圍內找到雙贏的可能。有時候表面上看起來沒有交集,但把限制畫出來後才看到新的解法,不同的資源有不同的做法。

當然仍有可能發生的,是雙方發現雙方無法合作。這一個時候,也可以把目前沒有辦法合作的限制原因寫下來:外在環境一直在變化,一個過去可行的限制改變了也說不定。

最慘的結果:

洽談失敗不是一件開心的事情,但假如最後決定不合作,是相對好的結果。商業上這應該是一個常見,可以很專業處理的狀況。就像跟心儀的對象約會幾次,但發現不適合。沒經驗的人會覺得很沮喪,但最慘的結果不是現在不合作,而是顧客付錢、專家提供服務,但最後東西爆炸收場。稍微有經驗就會知道這一件事情多可怕。而東西會爆炸,很多的時候是因為雙方沒有認真面對資源跟時間的限制,做了一個不可能的承諾。

生命共同體:

延續前面的比喻,專案像是一段感情。顧客跟專家「共繁榮、共患難」,專案做得好,客戶的承辦人在老闆前面有面子,反過來,對方組織假如最近常常上新聞的話,這絕對會影響專案的。真實故事:對方組織大老闆突然被趕走了,而新老闆有其他的優先順序,過去洽談五個月的時間全泡湯了。客戶的承辦人無奈,我們也無奈。

當然,誰可以預測對方的組織要換新老闆?沒有人有可能知道。但「這不是我的錯」,跟「這不會傷害到我」是不一樣的:我們走在斑馬線上被車撞,不是我們的錯,但這會傷害到我們。不是所有的事情都可以預料、控制。這就像是在一段感情裡,假如對對方有興趣的話,還是早一點花時間認識對方爸爸、媽媽。因為不管好壞,這一定會影響到這一段感情。多花一些時間瞭解對方,對方的組織,因為這絕對會影響到合作。

這也可以進一步延伸到溝通,很多時候不是讓客戶的承辦人覺得好就可以了。有時候溝通的對象,是平常沒有辦法接觸的相關單位,這些單位會怎麼樣評估這一個專案,要準備什麼樣教材,讓他們可以了解支持這一個專案也相當重要。

系統性面對現實,而不是靠英雄:

政府的採購,因為沒有一個好的方式可以衡量品質,所以通常都是用「量」代替。導致偏向俗夠大碗的方式進行,一般的標案,稍微試算一下,會發生每一項可能就只能一個兼職的人力,花兩個禮拜的時間。這就看誰可以用最低的價格搶下這一個標案,但真的搶下之後,雙方其實也是生命共同體,承辦人假如真的不讓廠商通過驗收,內部也會被發現說原來這一個案子失敗了。加上通常專案的結果沒有好的審核機制,驗收委員自己只拿三千塊,在立場也不會跟邀請的政府部門過意不去,所以在比例上,也很少有最後驗收不過的案例。

當然,批評容易,但這背後是一個結構性的問題。南韓航空公司發現副機長開飛機的時候失事率最低,因為機長看到什麼狀況可以批評;但機長開飛幾的時候,副機長不敢插嘴。但也因此,只要調整一下,整個團隊的產出就可以好很多。考量我們這麼重視階級,我們應該怎麼樣調整我們的系統,讓我們可以忠實的評估專案的結果?

怎麼樣評估專案的預算?時間?品質產出好壞?承辦人有沒有能力可以動員組織內的資源?以及廠商可不可以履約?組織內可以有什麼系統,可以面對現實的做這些評估。我的意思是我們常常看到各式各樣的「系統」,但真正的好的系統不是只是文書作業,而是一個讓我們可以面對問題,而且還可以持續性累積改善的方式。